INDICADORES E ÍNDICES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
El desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados, los resultados se expresan en índices de gestión, a su vez los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras es la relación entre las metas u objetivos y los resultados.
“Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relación entre las metas, objetivos y los resultados”
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado, que en conjunto pueden proporcionar una visión del panorama de la situación de un proceso, negocio o de las ventas de una compañía.
Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situación dada, de ahí su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de monitorear el avance o ejecución de un proyecto, planes estratégicos, etc., y son más importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto permite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar sea en el momento preciso.
El paquete de los indicadores puede variar su tamaño, de acuerdo al tipo de negocio, sus necesidades específicas y los proyectos que trabaja.
El desempeño de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estos a su vez se miden a través de los índices de gestión ya expresados anteriormente.
“Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse”
1. IDENTIFICACION
En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del área involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador.
El desarrollo de indicadores de gestión es parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo.
Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes áreas del Hospital se establecen estos parámetros en coordinación con los diferentes Jefes de Áreas, los cuales son los responsables del correcto funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece.
La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolución de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento y optimización de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institución en general.
2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION
Conocido también como direccionamiento estratégico, es importante que la empresa desarrolle e implemente indicadores de gestión. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para otro totalmente interesante. Lo cierto es que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no implementa indicadores de gestión, no podrá saber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno.
Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de la empresa:
• Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus productos.
• Clima organizacional.
• Objetivos financieros de la compañía y su presupuesto.
• Planeación estratégica.
El cliente externo:
Su empresa vive por los clientes que usted tiene, su mercado, las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios. Por esto es importante saber que piensan ellos de lo que usted ofrece en el mercado. Tener ventas elevadas no significa siempre que las personas estén felices con sus productos. La mejor forma de saber la posición del cliente externo frente a usted es a través de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Básicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta útil para conocer fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio.
Clima organizacional:
El clima organizacional comprende a su cliente interno. No basta con tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posición de ellos frente a sus jefes inmediatos, jefes altos y el jefe superior, que podría ser el gerente general o el presidente de la compañía. Al igual que con sus clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno de la empresa. Si las cosas no están funcionando no basta con saber que salieron mal y descargar la culpa con el departamento encargado. Recuerde que los resultados son el producto de un trabajo en equipo. Si las ventas han bajado no significa que los vendedores sean ineficientes, o que el departamento de mercadeo no ha realizado campañas agresivas con el área de publicidad. Puede ser que los productos no son de calidad. Y si tantos inconvenientes existen, usted conoce las razones por las cuales las personas no están siendo EXCELENTES? Recuerde que lo que no se mide no se puede mejorar. De esta forma se aconseja llevar a cabo una encuesta de clima organizacional máximo dos o tres veces al año, con intervalos amplios. Tal vez se pregunte, y qué debo tener en cuenta en esta encuesta? Aquí algunas ideas:
Liderazgo:
Es importante saber si los jefes ejercen un liderazgo, si los empleados lo ven como tal, como un líder. En cierta forma se evalúa la concepción que cada uno tiene frente a sus jefes inmediatos y otros superiores.
Participación y autonomía:
Existe la posibilidad de participar en el desarrollo de objetivos, estrategias, etc. Los empleados son autónomos o se sienten con los brazos cruzados para tomar decisiones importantes,
retrasando algunos procesos.
Relaciones interpersonales:
Una empresa debe asegurarse de que existe un clima organizacional de buenas relaciones entre todos los empleados, no algunos, sino todos, y más aún con los jefes de cada departamento y estos con la alta gerencia. Aquí es muy importante tener en cuenta la comunicación al interior de la empresa, en buena o mala.
Seguridad Laboral:
Cómo se sienten los empleados frente a esto.
Reconocimiento de logros de las personas:
Compensación por estos logros, satisfacción frente a su trabajo o si las personas no se encuentran felices por lo que hacen.
Políticas y valores de la empresa:
Qué piensan de estas, están de acuerdo o no y por qué.
Capacitación y desarrollo:
Los empleados reciben capacitación y tiene la posibilidad de desarrollarse y crecer o por el contrario ven su trabajo como algo relativamente estancado. Sin duda alguna la elaboración de las encuestas del cliente interno y externo son claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestión correctos. Recuerde que un indicador de gestión es la medición cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer realidades y mentiras de la situación de la empresa. Es importante elaborar preguntas abiertas para lograr una adecuada retroalimentación.
Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de realizar la encuesta de forma anónima y si lo hacen mencionando su nombre, debe existir una política que garantice que los jefes no llegarán a tomar medidas contrarias contra determinado empleado. Una encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la empresa. Algunas empresas convocan una reunión de la Alta Gerencia, y una vez obtenidos los resultados toman medidas de mejoramiento en cada una de las respuestas con un puntaje inferior al establecido para ser excelentes.
3. ELABORACION DE FICHAS TECNICAS
Las fichas técnicas son realizadas por el profesional encargado, estipulando todas y cada una de las características necesarias para la identificación y recolección de la información necesaria, la cual debe ser clara para todos y cada uno de los funcionarios que consulten o estén interesados en conocer la evolución del servicio, a través de los indicadores evaluados
Un ítem importante en la elaboración de las fichas técnicas de estos indicadores, son los Niveles de Referencia, los cuales se establecen como el parámetros de comparación de un indicador especifico. A nivel hospitalario no se cuenta con estándares establecidos para cada uno de los servicios evaluados, debido a que actúan según la demanda presentada y la comunidad a la cual presta sus servicios.
Para la elaboración de estos niveles se estableció realizarlo por medio de valores históricos, logrando en coordinación con el Jefe del área involucrada un nivel estándar que sirva de parámetro de comparación por un período determinado, que contribuya al mejoramiento en la calidad del servicio brindado y satisfacción de los usuarios.
4. IMPLEMENTACION
Para llevar a cabo el proceso de implementación el Área de Garantía de la Calidad, y el profesional responsable, diseñan una matriz de manejo en Excel, en la cual se ingresan todos y cada uno de los datos necesarios para la recolección de la información y generación de manera automática y concisa todos los indicadores identificados, levantados y validados anteriormente. Estas matrices son almacenadas en el sistema de información del área específica, y se brinda la correspondiente capacitación al personal responsable de la misma, para obtener los resultados respectivos. En cuanto a las matrices desarrolladas, estas son diseñadas de acuerdo a la necesidad y requisiciones de los indicadores; también se diseñan los formatos y/o documentos por medio de los cuales se recolectara la información para la generación de los mismos.
Es de anotar que en áreas en las cuales no se cuenta con un equipo de oficina adecuado (computador), el área de Garantía de la Calidad esta almacenando los datos y generando periódicamente los indicadores, los cuales por este motivo no pueden ser realizados al interior del área evaluada.
A medida que el área va evolucionando, según las necesidades de la misma se generaran nuevos indicadores, y se recalcularan los niveles de referencia (en los casos necesarios), para lograr mejorar la calidad considerablemente el servicio brindado a nuestros usuarios
5. IDENTIFICACION DE INDICADORES
En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del área involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador.
El desarrollo de indicadores de gestión son parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo.
Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes áreas del Hospital se establecen estos parámetros en coordinación con los diferentes Jefes de Áreas, los cuales son los responsable del correcto funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece.
La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolución de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento y optimización de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institución en general.
CLASIFICACIÓN DE LOS ÍNDICES DE GESTIÓN
Son llamados también macro-índices, son el resultado global de la gestión en unidades estratégicas y operativas, permiten monitorear el comportamiento total de la organización
Los índices de gestión se clasifican en tres grupos principales
a. Índices de gestión corporativos:
Llamados también macro-índices, son el resultado global de la gestión en las unidades estratégicas y operativas, permiten seguir el comportamiento total de la organización.
Entre los índices de gestión corporativas se encuentran:
• La rentabilidad global de la compañía
• Los índices de crecimiento
• La participación en el mercado y
• Los índices de satisfacción del cliente.
b. Índices de gestión por unidad estratégica de negocio:
Son los resultados de cada área funcional de una compañía, por tal razón su definición está de acuerdo al tipo de estructura organizacional que tenga la empresa. Así, si la compañía tiene una estructura funcional, los índices se agrupan por áreas funcionales de mercado, finanzas, de producción, administración, recursos humanos y tecnología; Sin embargo, si la organización está estructurada en grupos de trabajo, los índices de gestión corresponderán a cada uno de los que integran la estructura organizacional.
c. Índices de gestión operativos:
Son el resultado de la gestión al nivel de unidades como integrantes de negocio, medido en cada una de las unidades estratégicas de negocio, es decir, se miden por tanto en los departamentos o secciones de cada una de las unidades estratégicas del negocio.
Son índices de gestión operativos los resultados que se dan en las áreas de compras, despachos, cartera, investigación y desarrollo, contabilidad y capacitación.
Sin embargo, la anterior clasificación se da de acuerdo a la forma como está estructurada la organización, a fin de que estos índices de gestión se acomoden a sus características estructurales y se mida en todos los niveles organizacionales, teniendo en cuenta el efecto
CATEGORÍAS DE LOS ÍNDICES DE GESTIÓN
A nivel macro de unidades estratégicas y operativas, los índices de gestión se pueden agrupar en seis categorías:
a. Índices de ejecución presupuestal
El presupuesto es un punto de partida en la planeación de una gestión empresarial, debe reflejar los objetivos, las metas y los programas de una organización: dicha estrategia debe conducir al desempeño de la misión y al logro de la visión a largo plazo. Por ello con razón se afirma que el presupuesto es el plan estratégico de la s compañía.
La ejecución eficiente y eficaz del presupuesto es, por lo tanto el índice de gestión clave y fundamental de una organización.
La ejecución presupuestal debe medirse y evaluarse sistemáticamente tanto a nivel corporativo (macro) como en cada una de las unidades estratégicas y operativas.
Existen diferentes metodologías de cómo monitorear la ejecución presupuestal. Cada empresa debe definir con claridad una metodología y seguirla automáticamente en cada uno de los niveles. En el nivel corporativo, este análisis debe ser macro, pero desencadena en cascada hacia las unidades estratégicas y operativas donde el estudio y la monitoría de la ejecución presupuestal debe ser micro.
Existen tres requisitos para la ejecución presupuestal:
1. Políticas corporativas sobre ejecución presupuestal. En el nivel corporativo, la junta directiva debe definir políticas relacionadas con:
• Ejecución del presupuesto de inversiones.
• Políticas salariales e incentivos
• Políticas de precios
• Políticas específicas sobre la ejecución presupuestal
• Índices de medición de la ejecución presupuestal.
2. El diseño de una metodología de seguimiento, que debe comprender cuatro elementos:
• Definición de rubros que deben monitorearse corporativamente y en las unidades estratégicas operativas.
• El nivel de desagregación de las cifras de ejecución presupuestal en cada uno de los niveles de la organización.
• Metodología y periodicidad del análisis
• Diseño de los instrumentos de monitoreo y seguimiento
3. Puesta en marcha de la monitoría de la ejecución presupuestal, la cual comprende:
• Diseño u obtención de un programa integrado con la contabilidad agregue o desagregue los rubros presupuestales y su ejecución con acceso discriminado por usuario.
• En ausencia de un sistema automatizado es indispensable diseñar las formas manuales que permitan hacer comparaciones de ejecución entre lo presupuestado y lo ejecutado en términos de ingresos, costos y gastos.
• Diseño de un sistema de alarma en la ejecución presupuestal. Éste consiste en diseñar un “semáforo” que indique en rojo los rubros de comportamiento crítico en el presupuesto, amarillo los rubros de cuidado y verde los rubros de comportamiento esperado o excepcional. La responsabilidad de este análisis recae sobre el departamento financiero, es contable según las responsabilidades en cada organización.
• Análisis de la ejecución presupuestal, la información que se genere sobre la ejecución presupuestal será la base parta la toma de decisiones, por lo tanto será un elemento de control de gestión. Si la información sobre la ejecución presupuestal se obtiene y no pasa nada, se ha perdido el esfuerzo.
b.Índices de eficiencia
Llamados índices cuantitativos, la eficiencia mide la razón de rendimiento obtenido sobre los recursos utilizados, en otras palabras, la eficiencia integra factores que suelen expresarse en unidades cuantitativas como pesos, horas, porcentajes.
Miden el cumplimiento de las metas específicas relacionadas con el uso de recursos por ejemplo:
Cada empresa debe seleccionar como índices de eficiencia aquellas razones más relevantes para el negocio en particular, dado que las características de cada negocio determinan los índices de eficiencia.
c. Índices de eficacia
Miden el grado en que se alcanzaron los objetivos y metas de la organización, dejando a un lado los recursos que se utilizan. Estos índices deben integrarse con los índices de eficiencia para así obtener la productividad deseada para la empresa que consiste en ser eficaz (logro de objetivos y metas) con la mejor utilización de los recursos.
Son índices de eficacia:
• Índice de participación en el mercado
• Índices de rotación
• Índice de crecimiento en ventas, entre otros.
d. Índices de equidad
La equidad mide la justicia, imparcialidad o igualdad con que una organización retribuye sus grupos de interés: Accionistas, colaboradores, sociedad y el Estado. Siendo con esto los índices de equidad los componentes fundamentales del balance social de las compañías.
Algunos índices de equidad son:
Para los colaboradores:
• Índices de inversión
• Índices de beneficios extralegales.
• Índices de inversión en bienestar laboral.
• Índices de colaboradores en vivienda.
• Índices de colaboradores con apoyo educativo.
Para los accionistas:
• Rentabilidad por acción.
Para la comunidad:
• Índices de inversión en programas sociales y comunitarios.
Para el estado:
• Cumplimiento de obligaciones tributarias.
Los índices de equidad son cada vez más importantes pues constituyen componentes fundamentales del balance social de las compañías
e. Índices de impacto
Cada organización tiene un conjunto de índices que poseen un impacto fundamental sobre el éxito de su negocio, que debe seguirse de manera permanente, de manera tal que las organizaciones deben definir, medir y hacer seguimiento sobre un conjunto de índices de impacto.
Los índices de impacto son la medición de aquellos factores que determinan la competitividad de una empresa, son los que hacen la diferencia frente a la competencia, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad.
Existen dos tipos de índices de impacto:
Los fundamentales o competitivos: son aquellos que las empresas deben monitorear en forma permanente como condición para mantener su competitividad. Los índices fundamentales son cuatro:
• Índice de rentabilidad: es el resultado de la eficiencia y la eficacia organizacional y debe generar el análisis de la productividad de la compañía.
• Índice de satisfacción del cliente interno: se obtiene mediante mediciones periódicas de la cultura o del clima organizacional. En la actualidad es muy importante que cada compañía desarrolle una “Libreta de calificaciones” mediante la cual haga seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfacción del cliente interno.
• Índice de satisfacción del cliente externo, es producto de la evaluación sistemática y permanente que hace el cliente sobre el servicio que recibe. Cada organización debe poner en marcha un sistema que le permita escuchar al cliente, recibir su evaluación y medir la satisfacción del servicio que recibe.
• Índice de competitividad, es el resultado de un análisis sistemático de la competencia. Cada empresa debe definir factores de comparabilidad con sus competidores, esta comparación debe hacerse sobre parámetros claramente definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad.
Índices de impacto causales: son aquellos factores internos o externos que generan satisfacción o insatisfacción y que tienen efecto sobre los índices fundamentales, es decir, aquellos que afectan la rentabilidad, el servicio al cliente interno o externo, así como los índices de competitividad. Por ejemplo:
• Índices de reclamos: de rotación, de reclamos de clientes internos, de cartera vencida, de recuperación de cartera, de la respuesta a la competencia, de respuesta al mercado, etc.
f. Índices de actividad
Son los índices que facilitan la coordinación y aseguran el seguimiento de las decisiones gerenciales, generando beneficios como son la creación de una cultura de seguimiento y coordinación disciplinada de las actividades gerenciales, que ya han sido fijadas, así como su tiempo de realización.
Las organizaciones planean un gran número de actividades que resulta difícil controlar cuantitativamente, pero sí en el tiempo de su realización, por esto es posible controlar la desviación de tiempo entre la fecha programada para realizar una actividad y su ejecución.
El cronograma o barras de Gantt es uno de los programas más tradicionales para el control de actividades, luego surgió el PERT como una herramienta más sofisticada, entre otros.
Muchas empresas no tienen la cultura de monitorear las actividades, por esto las actividades que se planea hacer no se hacen o no se obtienen los resultados deseados, por ejemplo, juntas aplazadas, en las reuniones no asisten todos los que deberían asistir, ni comienzan a la hora indicada ni se alcanzan a cumplir las gestiones que se suponía debían hacerse.
Algunos ejemplos de índices de actividad son el número de juntas directivas planeadas en contraste con las realizadas, número de decisiones planeadas Vs. Las ejecutadas, índices de participación en equipos de mejoramiento, entre otras.
LEVANTAMIENTO DEL INDICADOR
Para el levantamiento e implementación de los indicadores se cuenta con la asesoría de un profesional encargado de esta función y el diligenciamiento de un formato, el cual reúne los datos generales y específicos para la realización de las fichas técnicas necesarias para el desarrollo del Manual de Indicadores de Gestión, contando con los parámetros y descripciones generales acerca del correcto funcionamiento y evolución del indicador.
Dentro del levantamiento de este indicador se estipula el tipo de indicador, la periodicidad, y el modelo grafico por el cual se va a dar a conocer el indicador en el ámbito general.
LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Los indicadores de gestión resultan de la necesidad de integrar los resultados operacionales y estratégicos de la compañía. Deben difundir a todos los empleados la estrategia corporativa, que es el camino o plan que se debe seguir para lograr la misión, buscando que cada uno de los integrantes de la organización debe estar consciente del papel fundamental que tiene su estrategia para lograr el objetivo global.
Para lograr los objetivos organizacionales, los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y características especiales como lo son:
Simplicidad: se concibe como la capacidad de definir el fenómeno que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recursos.
Adecuación: se define como la actitud de la medida para describir de forma completa el fenómeno o efecto, reflejar la magnitud del mismo y mostrar su desviación real del nivel deseado
Validez en el tiempo: se refiere a la necesidad de la continuidad de los indicadores, así tendrán que ser reproducibles en el tiempo y en condiciones idénticas.
Conocimiento por parte de los usuarios: plantea la importancia de la interacción entre los usuarios y los indicadores de gestión, en la cual el personal debe estar involucrado en el diseño y proporción de recursos y formación para la ejecución de los indicadores.
Auditabilidad: Ajena a las actividades, la auditoria debe poder verificar que se están aplicando correctamente las reglas y procesos.
Al igual que los índices de gestión se clasifican en diversos grupos, los indicadores de gestión de acuerdo con su enfoque se pueden ubicar en dos tipos generales de indicadores: los enfocados al resultado (corto plazo) y los indicadores al proceso (mediano y largo plazo).
Cuando el enfoque se da a los resultados, la relación entre el superior y colaborador ocasiona sentimientos de frustración debido a la presencia de premios y castigos según el alcance o no de los objetivos. Por otra parte, cuando se enfoca al seguimiento de los procesos indicadores de largo plazo que observan la tendencia del comportamiento de los sistemas, el resultado es más positivo.
Además de los indicadores mencionados anteriormente, existen:
• Indicadores generales
• Indicadores de servicio y distribución
• Indicadores de rendimiento
• Indicadores de productividad
• Indicadores de gestión y financieros
• Indicadores de personal
• Indicadores de informática
• Indicadores de clientes internos e
• Indicadores de los estados financieros
Todo lo anterior proporciona las bases necesarias a una empresa para implementar un programa de herramientas que permitan evaluar cuantitativamente el estado y evolución de la gestión de calidad, utilizando toda la información que proporcionan los indicadores para lograr que el proceso de la toma de decisiones sea efectivo.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Como un ejemplo teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
BALANCED SCORCARED lo envio a su correo profe porque no se como pegar la presentacion que la realice en power
mil gracias
Beatriz
martes, 12 de julio de 2011
martes, 5 de julio de 2011
TEORIA DE JUEGOS Y TEORIA DE RESTRICCIONES
La Teoría de Juegos
Es importe ilustrar que las discusiones sobre estrategia corporativa incluye referencias a la a la co-evaluación, al ecosistema empresarial, a la migración de valor, a las competencias básicas, a la intención estratégica y a la Teoría de Juegos.
¿Qué es la Teoría de Juegos?
Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas más usadas en la Teoría de Juegos son las matemáticas, la economía y las otras ciencias sociales y del comportamiento.
La Teoría de Juegos fué creada por el gran matemático húngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro más importante fue La Teoría de Juegos y el Comportamiento Económico que von Neuman escribió con el economista matemático Oskar Morgenstern.
La Teoría de Juegos en la Economía Neoclásica
La Teoría de Juegos tiene un eslabón clave con la economía neoclásica que es la racionalidad.
La economía neoclásica se basa en el supuesto que los seres humanos son absolutamente racionales en sus decisiones económicas. Específicamente la hipótesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias que esté enfrentando, tratará de maximizar sus beneficios, se llamen estas utilidades, ingresos o simplemente beneficios subjetivos.
Esta hipótesis tiene un doble propósito en el estudio de la asignación de recursos. En primer lugar, reduce el rango de posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluación de la eficiencia de un sistema económico. Si el sistema está orientado, por ejemplo, a la reducción de los beneficios que perciben algunas personas con el solo propósito de mejorar los beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un ejemplo es la contaminación o la explotación excesiva de la pesca.
En la economía neoclásica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros beneficios y la solución podría pensarse que consiste en resolver un problema matemático donde lo que tendríamos que hacer es maximizar los beneficios bajo unas circunstancias dadas. Pero esto estaría suponiendo que la estructura de los mercados es fija, que la competencia es perfecta y hay muchos participantes, que la gente es una especie de mecanismo simple de estímulo-respuesta, que los vendedores y los compradores asumen que los productos y los precios son fijos y bajo este supuesto optimizan la producción y el consumo.
La economía convencional tiene su lugar cuando estamos refiriéndonos a la operación en mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja de lado la creatividad de las personas para encontrar nuevas maneras para interactuar entre sí.
La Teoría de Juegos se estableció con la intención de confrontar las limitaciones de la teoría económica neoclásica y aportar una teoría de comportamiento económico y estratégico cuando la gente interactúa directamente, en lugar de hacerlo a través del mercado.
En la Teoría de Juegos, la palabra juegos no es más que una metáfora para referirse a interacciones más complejas de la sociedad humana.
La Teoría de Juegos sirve para jugar póker o bridge, pero también para enfrentar interacciones complejas como la competencia en los mercados, la competencia armamentística y la polución ambiental. La Teoría de Juegos enfoca éstas interacciones complejas usando la metáfora de un juego: en éstas interacciones complejas, como en los juegos, la decisión individual es esencialmente estratégica y el resultado de la interacción depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes.
En la Teoría de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias estrategias y de las condiciones del mercado, sino también y directamente de las estrategias escogidas por los otros participantes.
Aplicaciones
La aplicación de la Teoría de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a descubrir sus mejores opciones disponibles y pueden incluirse en decisiones como éstas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:
• Su empresa está en un mercado que cada día se estrecha más debido a la recesión de la economía y por la entrada de nuevos competidores. A medida que las ventas declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su producción. ¿Cuál debe ser su respuesta? ¿Lanzarse a una guerra de precios o mantenerse firme y perder ventas y participación de mercado? A situaciones como ésta se han enfrentado las aerolíneas, las revistas y los computadores personales entre otros.
• Producir una nueva generación de sus productos le representará inversiones cuantiosas en investigación y desarrollo. ¿Debe usted embarcarse en esto? Sus competidores se enfrentan a la misma situación. Si todos se lanzaran al mercado, ¿valdrá la pena participar en esta competencia donde si usted sale de primero el mercado podrá estar en corto tiempo tan saturado que su producto pionero le dará pérdidas? ¿O será mejor esperar por oportunidades de mercadeo en mercados más rentables?
• Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. ¿Debe usted lanzarse de primero al mercado? ¿Cosechará ganancias siendo pionero o le estará abriendo el camino a competidores cautos que se beneficiarán de sus errores?
Todas estas situaciones son opciones de juegos donde los resultados dependerán no solamente de lo que una empresa haga, sino también de lo que hagan los competidores.
En la práctica, la esencia de la Teoría de Juegos consiste en un análisis profundo de la estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique:
Limite sus estrategias y las de sus competidores a las dos o tres más importantes. Por ejemplo, en un juego de guerra de precios las jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto significa que el juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y dos jugadores solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego. Calcule cuál es el mejor resultado para usted y cuáles pueden ser los peores. Hága lo mismo para sus competidores.
Esta lista le ayudará a verificar dónde está usted en el escenario de juego:
• Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para usted, no importa lo que hagan los demás). Si es así, úsela.
• Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que será fatal para usted, no importa lo que hagan sus competidores). Si es así, elimínela y reanalize el juego.
• Está en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la acción de cada jugador es la mejor respuesta para las de los demás). Si es así, lo más probable es que la mayoría de los jugadores optarán por ella.
La primera norma para una estrategia acertada es tener una visión muy clara del escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego, estará expuesto a juzgar erróneamente la conducta de sus oponentes.
La Teoría de Juegos tiene dos grandes ramas: la teoría de juegos cooperativos y los no-cooperativos.
La Teoría de Juegos no-cooperativos se refiere a qué tan inteligentemente un individuo interactúa con otros para lograr sus propósitos. Hay otras ramas de la teoría económica estrechamente ligadas a la Teoría de Juegos:
• la teoría de la decisión (la de un solo jugador)
• la del equilibrio general (hay un gran número de consumidores y productores)
• la de diseño de mecanismos (donde las reglas del juego están dadas).
En síntesis, en la Teoría de Juegos nada es fijo. La economía es dinámica y evolucionante. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen múltiples papeles. Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque sí.
TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC (Theory of Constraints)
Podemos ver las restricciones como obstáculos molestos para nuestra empresa. Eso es lo habitual.
También podemos verlas como puntos de apalancamiento para que nuestro negocio crezca.
Eso es Teoría de Restricciones.
La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por:
• La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.
• La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.
Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:
• Paradigmas.
• Políticas.
• Procedimientos.
Por lo pronto, es sabido que: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma...en general la empeora y... si se persevera, la destruye.
¿Cómo conducir, entonces, la gestión: de un departamento, de un área, de toda la empresa, de cualquier organización?
La Teoría de Restricciones da respuestas claras, simples, de sentido común, a este interrogante.
Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones.
Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.
Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes... solo si se las identifica correctamente.
Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza.
Precisamente, son los paradigmas no cuestionados - y las políticas y procedimientos originados en ellos - los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones.
Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana.
LA EMPRESA COMO SISTEMA
TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:
Throughput (T):
La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
Inventario (I):
Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.
Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente:
Beneficio Neto (BN) = T-GO
Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I
Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación.
Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.
Podemos distinguir dos tipos de restricciones:
1. Restricciones Físicas
2. Restricciones de Política
Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después.
Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada.
Las Restricciones Físicas
Una empresa es una cadena de eventos.
La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos.
Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado.
Se focaliza en la protección del flujo, la reducción de los tiempos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega.
Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:
1. Identificar la restricción
2. Decidir como explotarla
3. Subordinar todo lo demás a esa decisión
4. Elevar la restricción
5. Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso.
El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.
Las Restricciones de Política
• Las herramientas de TOC para abordar las restricciones políticas y de paradigma, son de naturaleza sistémica.
Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados:
• Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales.
• Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales.
• Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras áreas y niveles.
• Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.
Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organización, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar:
• Los problemas medulares
• Las soluciones globales
• El plan de acción común
Es importe ilustrar que las discusiones sobre estrategia corporativa incluye referencias a la a la co-evaluación, al ecosistema empresarial, a la migración de valor, a las competencias básicas, a la intención estratégica y a la Teoría de Juegos.
¿Qué es la Teoría de Juegos?
Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas más usadas en la Teoría de Juegos son las matemáticas, la economía y las otras ciencias sociales y del comportamiento.
La Teoría de Juegos fué creada por el gran matemático húngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro más importante fue La Teoría de Juegos y el Comportamiento Económico que von Neuman escribió con el economista matemático Oskar Morgenstern.
La Teoría de Juegos en la Economía Neoclásica
La Teoría de Juegos tiene un eslabón clave con la economía neoclásica que es la racionalidad.
La economía neoclásica se basa en el supuesto que los seres humanos son absolutamente racionales en sus decisiones económicas. Específicamente la hipótesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias que esté enfrentando, tratará de maximizar sus beneficios, se llamen estas utilidades, ingresos o simplemente beneficios subjetivos.
Esta hipótesis tiene un doble propósito en el estudio de la asignación de recursos. En primer lugar, reduce el rango de posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluación de la eficiencia de un sistema económico. Si el sistema está orientado, por ejemplo, a la reducción de los beneficios que perciben algunas personas con el solo propósito de mejorar los beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un ejemplo es la contaminación o la explotación excesiva de la pesca.
En la economía neoclásica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros beneficios y la solución podría pensarse que consiste en resolver un problema matemático donde lo que tendríamos que hacer es maximizar los beneficios bajo unas circunstancias dadas. Pero esto estaría suponiendo que la estructura de los mercados es fija, que la competencia es perfecta y hay muchos participantes, que la gente es una especie de mecanismo simple de estímulo-respuesta, que los vendedores y los compradores asumen que los productos y los precios son fijos y bajo este supuesto optimizan la producción y el consumo.
La economía convencional tiene su lugar cuando estamos refiriéndonos a la operación en mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja de lado la creatividad de las personas para encontrar nuevas maneras para interactuar entre sí.
La Teoría de Juegos se estableció con la intención de confrontar las limitaciones de la teoría económica neoclásica y aportar una teoría de comportamiento económico y estratégico cuando la gente interactúa directamente, en lugar de hacerlo a través del mercado.
En la Teoría de Juegos, la palabra juegos no es más que una metáfora para referirse a interacciones más complejas de la sociedad humana.
La Teoría de Juegos sirve para jugar póker o bridge, pero también para enfrentar interacciones complejas como la competencia en los mercados, la competencia armamentística y la polución ambiental. La Teoría de Juegos enfoca éstas interacciones complejas usando la metáfora de un juego: en éstas interacciones complejas, como en los juegos, la decisión individual es esencialmente estratégica y el resultado de la interacción depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes.
En la Teoría de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias estrategias y de las condiciones del mercado, sino también y directamente de las estrategias escogidas por los otros participantes.
Aplicaciones
La aplicación de la Teoría de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a descubrir sus mejores opciones disponibles y pueden incluirse en decisiones como éstas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:
• Su empresa está en un mercado que cada día se estrecha más debido a la recesión de la economía y por la entrada de nuevos competidores. A medida que las ventas declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su producción. ¿Cuál debe ser su respuesta? ¿Lanzarse a una guerra de precios o mantenerse firme y perder ventas y participación de mercado? A situaciones como ésta se han enfrentado las aerolíneas, las revistas y los computadores personales entre otros.
• Producir una nueva generación de sus productos le representará inversiones cuantiosas en investigación y desarrollo. ¿Debe usted embarcarse en esto? Sus competidores se enfrentan a la misma situación. Si todos se lanzaran al mercado, ¿valdrá la pena participar en esta competencia donde si usted sale de primero el mercado podrá estar en corto tiempo tan saturado que su producto pionero le dará pérdidas? ¿O será mejor esperar por oportunidades de mercadeo en mercados más rentables?
• Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. ¿Debe usted lanzarse de primero al mercado? ¿Cosechará ganancias siendo pionero o le estará abriendo el camino a competidores cautos que se beneficiarán de sus errores?
Todas estas situaciones son opciones de juegos donde los resultados dependerán no solamente de lo que una empresa haga, sino también de lo que hagan los competidores.
En la práctica, la esencia de la Teoría de Juegos consiste en un análisis profundo de la estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique:
Limite sus estrategias y las de sus competidores a las dos o tres más importantes. Por ejemplo, en un juego de guerra de precios las jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto significa que el juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y dos jugadores solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego. Calcule cuál es el mejor resultado para usted y cuáles pueden ser los peores. Hága lo mismo para sus competidores.
Esta lista le ayudará a verificar dónde está usted en el escenario de juego:
• Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para usted, no importa lo que hagan los demás). Si es así, úsela.
• Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que será fatal para usted, no importa lo que hagan sus competidores). Si es así, elimínela y reanalize el juego.
• Está en medio de una estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la acción de cada jugador es la mejor respuesta para las de los demás). Si es así, lo más probable es que la mayoría de los jugadores optarán por ella.
La primera norma para una estrategia acertada es tener una visión muy clara del escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego, estará expuesto a juzgar erróneamente la conducta de sus oponentes.
La Teoría de Juegos tiene dos grandes ramas: la teoría de juegos cooperativos y los no-cooperativos.
La Teoría de Juegos no-cooperativos se refiere a qué tan inteligentemente un individuo interactúa con otros para lograr sus propósitos. Hay otras ramas de la teoría económica estrechamente ligadas a la Teoría de Juegos:
• la teoría de la decisión (la de un solo jugador)
• la del equilibrio general (hay un gran número de consumidores y productores)
• la de diseño de mecanismos (donde las reglas del juego están dadas).
En síntesis, en la Teoría de Juegos nada es fijo. La economía es dinámica y evolucionante. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen múltiples papeles. Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque sí.
TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC (Theory of Constraints)
Podemos ver las restricciones como obstáculos molestos para nuestra empresa. Eso es lo habitual.
También podemos verlas como puntos de apalancamiento para que nuestro negocio crezca.
Eso es Teoría de Restricciones.
La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por:
• La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.
• La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.
Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:
• Paradigmas.
• Políticas.
• Procedimientos.
Por lo pronto, es sabido que: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma...en general la empeora y... si se persevera, la destruye.
¿Cómo conducir, entonces, la gestión: de un departamento, de un área, de toda la empresa, de cualquier organización?
La Teoría de Restricciones da respuestas claras, simples, de sentido común, a este interrogante.
Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones.
Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.
Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes... solo si se las identifica correctamente.
Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza.
Precisamente, son los paradigmas no cuestionados - y las políticas y procedimientos originados en ellos - los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones.
Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana.
LA EMPRESA COMO SISTEMA
TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:
Throughput (T):
La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
Inventario (I):
Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.
Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente:
Beneficio Neto (BN) = T-GO
Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I
Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación.
Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.
Podemos distinguir dos tipos de restricciones:
1. Restricciones Físicas
2. Restricciones de Política
Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después.
Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada.
Las Restricciones Físicas
Una empresa es una cadena de eventos.
La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos.
Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado.
Se focaliza en la protección del flujo, la reducción de los tiempos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega.
Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:
1. Identificar la restricción
2. Decidir como explotarla
3. Subordinar todo lo demás a esa decisión
4. Elevar la restricción
5. Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso.
El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.
Las Restricciones de Política
• Las herramientas de TOC para abordar las restricciones políticas y de paradigma, son de naturaleza sistémica.
Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados:
• Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales.
• Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales.
• Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras áreas y niveles.
• Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.
Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organización, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar:
• Los problemas medulares
• Las soluciones globales
• El plan de acción común
IGOR ANSOFF
Nacido en Vladivostock en medio del caos de la revolución rusa, emigró a Norteamérica donde estudió ingeniería y doctorado en Matemáticas, para luego especializarse en Planificación en la Lockeed Aircraft Corporation donde ganó experiencia analizando las complejidades de un ambiente de negocios. Enseñó en diversas universidades de Estados Unidos y Europa, es considerado "padre de la Administración Estratégica.
Obras:
• Corporate Strategy (1965)
• Business Strategy (1969)
• Strategic Management (1984)
• The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986)
• The New Corporate Strategy (1989)
Ansoff propone varias categorías de estrategia, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo:
• Máximo rendimiento actual: el fin de la empresa es generar ganancias.
• Utilidades de capital: obtener ganancias a corto plazo.
• Liquidez de patrimonio: busca atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial.
• Responsabilidad social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas.
Filantropías: la empresa remite recursos a objetivos no económicos o a instituciones sin fines de lucro.
• Actitud antes los riesgos: reducir riesgos aunque se reduzca utilidades.
En un artículo publicado, simplificó su concepto en dos oraciones:
"La clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente", para agregar "cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro
IGOR ANSOFF es considerado el pionero de la introducción de la cultura del pensamiento estratégico en el mundo empresarial y académico. Ha sido el primer autor de un libro sobre estrategia empresarial, introductor de los conceptos y términos que han servido de base para todo el amplio desarrollo que ha tenido en todo el mundo.
Ha sido el maestro de la mayoría de los especialistas modernos que escriben sobre estrategia empresarial, facilitando su difusión a todos los niveles, dejando de ser un tema tabú, sólo apto para súper-especialistas. En plena época de la llamada planificación a largo plazo (PLP).
La introducción del comportamiento estratégico en la acción empresarial supuso la aparición de la dimensión externa o de complejidad, que en adelante habría de conjugarse con la dimensión interna o de la organización; las empresas no podían olvidar incorporar de un modo fundamental el mundo exterior en cualquier proceso de planificación que emprendieran. Esto preparó el camino para la ahora clásica distinción entre planificación corporativa - en qué mercados estamos y cómo podemos lograr sinergia entre ellos- y dirección estratégica - cómo podemos alcanzar la ventaja competitiva en los mercados que hemos decido estar presentes.
Pero como suele ocurrir en todos los procesos de evolución del pensamiento, el exceso de énfasis puesto en la introducción de la dimensión exterior o de la complejidad, hizo que surgieran conflictos sobre la distinción entre formulación estratégica y ejecución estratégica, debido al divorcio entre la estrategia formulada/intocable y el día a día operativo de la empresa, donde no se sabía cómo gestionar las contingencias.
Obras:
• Corporate Strategy (1965)
• Business Strategy (1969)
• Strategic Management (1984)
• The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986)
• The New Corporate Strategy (1989)
Ansoff propone varias categorías de estrategia, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo:
• Máximo rendimiento actual: el fin de la empresa es generar ganancias.
• Utilidades de capital: obtener ganancias a corto plazo.
• Liquidez de patrimonio: busca atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial.
• Responsabilidad social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas.
Filantropías: la empresa remite recursos a objetivos no económicos o a instituciones sin fines de lucro.
• Actitud antes los riesgos: reducir riesgos aunque se reduzca utilidades.
En un artículo publicado, simplificó su concepto en dos oraciones:
"La clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente", para agregar "cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro
IGOR ANSOFF es considerado el pionero de la introducción de la cultura del pensamiento estratégico en el mundo empresarial y académico. Ha sido el primer autor de un libro sobre estrategia empresarial, introductor de los conceptos y términos que han servido de base para todo el amplio desarrollo que ha tenido en todo el mundo.
Ha sido el maestro de la mayoría de los especialistas modernos que escriben sobre estrategia empresarial, facilitando su difusión a todos los niveles, dejando de ser un tema tabú, sólo apto para súper-especialistas. En plena época de la llamada planificación a largo plazo (PLP).
La introducción del comportamiento estratégico en la acción empresarial supuso la aparición de la dimensión externa o de complejidad, que en adelante habría de conjugarse con la dimensión interna o de la organización; las empresas no podían olvidar incorporar de un modo fundamental el mundo exterior en cualquier proceso de planificación que emprendieran. Esto preparó el camino para la ahora clásica distinción entre planificación corporativa - en qué mercados estamos y cómo podemos lograr sinergia entre ellos- y dirección estratégica - cómo podemos alcanzar la ventaja competitiva en los mercados que hemos decido estar presentes.
Pero como suele ocurrir en todos los procesos de evolución del pensamiento, el exceso de énfasis puesto en la introducción de la dimensión exterior o de la complejidad, hizo que surgieran conflictos sobre la distinción entre formulación estratégica y ejecución estratégica, debido al divorcio entre la estrategia formulada/intocable y el día a día operativo de la empresa, donde no se sabía cómo gestionar las contingencias.
martes, 28 de junio de 2011
Propuesta de Valor de Nirmalya Kumar
Propuesta de Valor de Nirmalya Kumar
Nirmalya Kumar: ha propuesto el enfoque de las "3V" al marketing:
- · Definir el segmento de valor o clientes (y sus necesidades);
- · Definir la propuesta de valor.
- · Definir la red de valor que prestará el servicio prometido.
La teoría de Nirmalya Kumar, experto en Marketing, Profesor de la London Business School es elevar el Marketing a niveles estratégicos y eliminar su sesgo táctico, es decir, enterrar las clásicas “4 Ps.” y apostar por lo que el llama las “3 Vs.”:
Valued Customers + Value Proposition + Value Network.
Por “segmentos estratégicos”, Kumar se refiere a aquellos segmentos que obligan a la organización a centrar todos sus esfuerzos en torno a su modelo de las “3 Vs.”
EN QUE CONSISTE LA TEORIA DE NIRMALYA KUMAR SOBRE POPUESTA DE VALOR
“Valued Customers”: el segmento de los clientes de valor estratégico para la empresa.
“Value Proposition”: la propuesta de valor, diferenciada de la ofrecida por el mercado, que la compañía va a ofrecer a esos clientes estratégicos, es decir, los de mayor valor.
“Value Network”: conjunto de actividades y procesos que la compañía debe poner en marcha para hacer llegar su propuesta de valor a los clientes de mayor valor.
Clientes de Mayor Valor: ¿a quiénes nos dirigimos?
Kunar pone el ejemplo de las aerolíneas. Mientras que para KLM o Swissair, sus “value customers” son los directivos y empresarios que viajan por negocio, para la compañía de “low cost” EasyJet, sus clientes de mayor valor son aquellos que pagan el billete de su propio bolsillo. Está claro que la gestión de estos dos segmentos requiere “value networks” claramente diferentes y, por lo tanto, no se le puede aplicar indiscriminadamente los “Marketing mix” tradicionales, basados también en las tradicionales”4 Ps.”
Propuestas de Valor: ¿qué ofrecemos?
Toda empresa debe tener claramente estructurada su propuesta de valor. La propuesta de valor en este caso es simple y llanamente El Precio. Así lo saben sus clientes que, paradójicamente, podrían encontrarse en los segmentos de menor valor de una aerolínea normal, pero que en el caso de EasyJet son claramente “value customers”.
Red de valor: ¿cómo entregar nuestra propuesta de valor a los clientes?
Kumar define la “value network” como esa combinación de actividades y procesos, que una compañía deberá saber coordinar para hacer llegar su propuesta de valor a sus clientes de valor.
Manteniendo el ejemplo de EasyJet, ella ha orientado absolutamente toda su estrategia, sus procesos y su sistema de distribución y comercialización a la obtención de bajos costos, que redunden en buenos precios, sin merma para los clientes.
Al no utilizar agencias de viaje y centrar la inmensa mayoría de sus reservas a través de Internet, obtiene ahorros de entre el 20% y el 25% en comisiones sobre los pasajes y otros costos de intermediación, repercutiendo este ahorro directamente en beneficios de precios para sus cliente, sin que afecte la calidad del servicio.
Se puede diferenciar claramente a las compañías orientadas al mercado y reactivas ante él, de las compañías proactivas, que lideran los movimientos del mercado.
Nirmalya Kumar afirma que, aunque la función del marketing ha perdido terreno, la importancia del marketing como una forma de pensar-dirigido a la orientación al cliente y la orientación al mercado ha cobrado impulso en toda la organización.
Esta propuesta desafía a los comerciantes a cambiar su papel de ejecutores de tácticas de marketing de las funciones tradicionales-como la publicidad y promoción a la orquestación de toda la organización, las iniciativas de transformación destinados a la entrega de valor rentable a los clientes. El marketing debe escapar de la táctica de cuatro P (producto, precio, plaza y promoción) la orientación a pensar de manera más amplia en términos de la V 3 de - estimado cliente, la propuesta de valor, y la red de valor.
Kumar presenta siete orientación estratégica, iniciativas orientadas a multi-funcional, y la línea de fondo que puede poner de nuevo en la comercialización del CEO de la agenda-y elevar su papel en la conformación del destino de la empresa.
1. De los segmentos de mercado a segmentos estratégicos
2. La venta de productos de soluciones que proporcionan
3. La disminución de los canales de distribución creciente
4. Las excavadoras de marca a los socios de distribución global
5. La adquisición de las marcas de Racionalización
6. Desde impulsada por el mercado para el mercado de conducción
7. Comercialización de SBU para el marketing corporativo
2. La venta de productos de soluciones que proporcionan
3. La disminución de los canales de distribución creciente
4. Las excavadoras de marca a los socios de distribución global
5. La adquisición de las marcas de Racionalización
6. Desde impulsada por el mercado para el mercado de conducción
7. Comercialización de SBU para el marketing corporativo
Nirmalya Kumar es profesor de Marketing en la Escuela de Negocios de Londres, donde también es el Director del Centro de Marketing y Co-Director, Aditya Birla V India Centro.
TRM
TRM - Total Relationship Management
Es una filosofía y estrategia de marketing muy reciente. Se centra y se ocupa de todas las actividades integradas internas y externas dentro y entre organizaciones y de sus contactos, en un sólo sistema.
Customer Relationship Management (CRM) es un término usado para describir metodologías y software que ayudan a las empresas a gestionar sus relaciones con los clientes. Los sistemas de CRM actúan como bancos de conocimientos acerca de sus clientes, dando acceso inmediato a toda la información que necesita sobre los clientes y sus puntos de contacto con la organización. Estrategias de CRM ayudan a aumentar el valor de la duración de las relaciones con sus clientes.
Mientras que los sistemas de CRM se centran en el negocio de los procesos de ventas, marketing y servicio al cliente, las organizaciones de hoy necesitan entregar un nivel diferente de servicios que incluye todas sus relaciones, incluyendo aquellos con los proveedores, socios y empleados. Es lo que llamamos Total Relationship Management.
Así como las compañías crecen, la complejidad de sus redes de relaciones aumenta. La capacidad de ofrecer un servicio superior al cliente depende en gran medida a la relación de la organización con sus proveedores, socios y empleados.
TRM aprovecha el poder de toda la red de relaciones de una empresa para ayudar en su relación con sus clientes. Al implementar procesos TRM se puede conseguir:
Mientras que los sistemas de CRM se centran en el negocio de los procesos de ventas, marketing y servicio al cliente, las organizaciones de hoy necesitan entregar un nivel diferente de servicios que incluye todas sus relaciones, incluyendo aquellos con los proveedores, socios y empleados. Es lo que llamamos Total Relationship Management.
Así como las compañías crecen, la complejidad de sus redes de relaciones aumenta. La capacidad de ofrecer un servicio superior al cliente depende en gran medida a la relación de la organización con sus proveedores, socios y empleados.
TRM aprovecha el poder de toda la red de relaciones de una empresa para ayudar en su relación con sus clientes. Al implementar procesos TRM se puede conseguir:
• Ayuda a mejorar las relaciones clave • Hacer negocios funciona con más eficiencia • Aumenta la lealtad de los clientes mediante la mejora de su enfoque de servicio al cliente • Optimiza relaciones con proveedores y socios • Reduce los costos operativos • Aumenta la productividad de los empleados mediante la mejora de los sistemas de gestión del conocimiento.
Por medio de TRM se puede examinar un estilo diferente de gestión de las relaciones estratégicas de negocios. TRM y el marketing se convierten en poderosas herramientas para el desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y distribuidores.
Por medio de TRM se mejora el nivel de satisfacción de todas las relaciones e interacciones que pueda tener la organización, se reducen gastos, mejora continúa de los resultados de ventas, cadenas de suministro, personal, socios e inversores, ofreciendo así una ventaja competitiva significativa. La forma en que se maneja las relaciones de servicio se convierte en un diferenciador clave.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)